Kuna mfanyakazi anayeibuka ambaye kawaida anajua zaidi juu ya kazi yao kuliko mtu mwingine yeyote katika shirika na sio uwezekano wa kuteseka na wapumbavu kwa furaha. Aina hii ya mfanyakazi ni ngumu kusimamia kwani hawajifikirii kuwa chini yao kwa maana ya jadi.

Profesa Peter Drucker aliwaita wafanyikazi hawa "wafanyikazi wa maarifa", katika kitabu juu ya changamoto za usimamizi wa siku zijazo, iliyochapishwa mnamo 1959, iliyoitwa Landmarks of Tomorrow. Wafanyikazi wa maarifa ni watu wenye ujuzi, wenye motisha, wanaotafuta changamoto ambao hubadilisha maoni na data ghafi kuwa maarifa muhimu.

Sehemu ya wafanyikazi hawa katika jumla ya wafanyikazi huko Australia ni kupanda mfululizo kwa muda. Kwa hivyo moja ya shida kwa mameneja leo ni jinsi ya kuwaongoza wafanyikazi hao kuwa na tija zaidi. Hii inamaanisha kujua jinsi ya kuwafanya watu watake kufanya, kile unachotaka wafanye.

Mpana mapitio ya ya fasihi inaonyesha kuwa kuna seti ya kanuni za uongozi ambazo zinaweza kutumika kwa wafanyikazi hawa. Sababu hizi zinaendana kwa wastani katika utamaduni na wakati. Ikiwa mameneja wanaweza kuiga, wana uwezekano mkubwa wa kuonekana kama mtu wa kufuata na wafanyikazi wa maarifa na wengine.

Dira

Kiini cha uongozi ni uwezo wa kuelezea maono ya siku zijazo ambayo huchochea watu na kuwafanya watamani kuingia kwenye bodi. Ukiwa na wafanyikazi wa maarifa, ni muhimu kwanza kujua imani zao ni nini na ujumuishe haya katika maono yako.

Maoni ya pamoja ya wafanyikazi wa maarifa yanapaswa kujumuishwa kuwa mada thabiti ambayo lazima iwe sawa na vipaumbele vya shirika. Hakuna nafasi kwa watu wanaotaka kwenda kwa njia tofauti.

Warren Bennis na Patricia Beiderman wanachunguza mienendo ya uongozi wa wafanyikazi wa maarifa katika kitabu chao cha 1998 Kuandaa Genius: Siri za Ushirikiano wa Ubunifu. Wanachunguza timu sita za ajabu zaidi za karne ya 20, pamoja na Mradi wa Manhattan na Skunkworks ya Lockheed.

Timu ya Manhattan ilielezea kiongozi wao J. Robert Oppenheimer kama mwenye "uwepo mkali" na "maono ya kishairi". Mwanasayansi mmoja wa vitendo alitoa maoni yake kwamba mbele ya Oppenheimer "nilikuwa mwenye akili zaidi, mwenye sauti zaidi, mkali zaidi, mjuzi zaidi, na kishairi zaidi…". Oppenheimer alijua wazi jinsi ya kutambua uwezo wa wafanyikazi wake wa maarifa.

Kwa kuongezea, kiongozi hutumia kwa ustadi njia nyingi za mawasiliano kutoa ujumbe thabiti unaowafanya watu wajisikie vizuri juu ya kulifanyia kazi shirika.

Uadilifu

Kiongozi ni kama "raia wa kwanza" wa shirika, mfano wa maadili yake. Wanapaswa kutambuliwa na kila mtu kutenda kwa usawa kwa muda, na uadilifu na umahiri, katika kutekeleza azma ya shirika.

Haipaswi kuwa na tofauti yoyote kati ya kile meneja anasema na kile wanachofanya. Uadilifu husababisha mkusanyiko wa uaminifu wa taratibu ambao unaweza kuharibiwa kwa muda mfupi ikiwa ukosefu wa uadilifu unaonekana.

Mifano ya viongozi wanaofeli uadilifu mtihani sio ngumu kupata. Kashfa za hivi karibuni kama zile za Volkswagen na Turing Madawa ni mifano. Wote wanaonyesha ukosefu wa uadilifu juu ambao unaunda tamaduni ya biashara ambayo mwisho huhalalisha njia.

Mbali na kuaminika, inasaidia pia ikiwa meneja ana uwezo mkubwa na ustadi wa kiufundi na wa kibinadamu ulioendelea. Stadi hizi ni pamoja na kuwa wazi kwa ukweli, kumtendea kila mtu kwa usawa na kwa usawa na kuzingatia kanuni zao.

Mwelekeo wa vitendo na uthabiti

Meneja anapaswa kuonekana akichukua hatua moja kwa moja katika kutekeleza malengo. Wanapaswa kupona haraka kutoka kwa shida. Wanaweka mfano mzuri kwa kudumisha kasi ya mbele na sio lazima kuwalaumu washindani, serikali au ulimwengu wakati mambo yanakwenda sawa.

Mheshimiwa Richard Branson ilionyesha sifa hizi katika "ujanja mchafu" wa kihistoria vita na British Airways mnamo miaka ya 1990. Hapa ndipo British Airways ilitafuta kuendesha gari ndogo Bikira Atlantiki nje ya biashara kwa kuweka kampeni ya kuzuia abiria na kudhoofisha imani ya umma.

Branson alikuwa ameshindwa sana kuishi shambulio kutoka kwa mpinzani wake mkubwa lakini kwa uongozi thabiti na msaada kutoka kwa wafanyikazi waaminifu, Bikira alinusurika na hatimaye kufanikiwa.

Kuzingatia wafanyikazi kama mtu binafsi

Wafanyikazi wa maarifa wanahitaji kujua kwamba wanaeleweka na thamani kama mtu mzima na sio kitengo cha uzalishaji kinachoweza kutumika kwa ustadi fulani tu.

Njia bora zaidi ya wasimamizi katika kushughulikia hii ni kumtia moyo mfanyakazi kufikia malengo kwa uelewa na kuimarishwa vyema. Kuimarisha hasi kunapaswa kutumiwa kama suluhisho la mwisho kwani kunaweza kusababisha chuki.

Watu wazima wenye akili huwa na chuki kutendewa kama watoto watukutu. Ukosefu wa uimarishaji mzuri pia unaweza kufanya kazi badala ya uimarishaji hasi.

Usimamizi-kwa-ubaguzi

Wafanyikazi wa maarifa hawapendi kuwa ndogo-kusimamiwa. Wanathamini uhuru na hufanya kazi vizuri wanapopewa zana wanazohitaji, mamlaka ya kufanya maamuzi na nafasi ya kuendelea na kazi hiyo.

Hii inamaanisha viongozi wanapaswa kusimamia kwa ubaguzi, wakiingia tu wakati kuna kutofuata viwango au zaidi kwa ujumla wakati mfanyakazi wa maarifa hayafikii malengo waliyowekewa.

Mwishowe, ni nguvu thabiti ya mtazamo wa meneja ambayo huanguka chini kwa muda na kuanzisha utamaduni wa shirika. Ili kupata ujasiri wa wafanyikazi wa maarifa, wanachukua jukumu la mwisho kwa kile kinachotokea katika shirika, wakielewa kuwa mabadiliko ya lawama ni kutofaulu kwa uongozi kama tulivyoona katika kesi ya VW wakati Mkurugenzi Mtendaji alipowalaumu wahandisi na mafundi.

Kuhusu Mwandishi

David Tuffley, Mhadhiri Mwandamizi wa Maadili yaliyotumika na Mafunzo ya Kijamaa na Ufundi, Chuo Kikuu cha Griffith

Makala hii ilichapishwa awali Mazungumzo. Soma awali ya makala.

Vitabu kuhusiana

at InnerSelf Market na Amazon